Am 30. M\u00e4rz 1867 unterzeichnete der damalige amerikanische Au\u00dfenminister William Sewald einen Kaufvertrag, den die Welt\u00f6ffentlichkeit wenig sp\u00e4ter als \u201eSewards Dummheit\u201c verspottete. Sewald hatte f\u00fcr gerade mal 7,2 Millionen Dollar dem Russischen Reich einen ganzen Erdteil abgekauft.<\/p>\n
Dass dieser Kauf Weltgeschichte schrieb, liegt allerdings weniger an dem Ausma\u00df der Dummheit, sondern daran, dass aus diesem scheinbaren Fehler Jahre sp\u00e4ter einer der gr\u00f6\u00dften politischen Erfolge der USA wurde.<\/p>\n
Kein Mensch ist unfehlbar. Und trotzdem tun wir immer noch so, als d\u00fcrften Fehler nicht passieren. Daher geht es in diesem Kapitel um Fehler, die in jeder Firma tagt\u00e4glich passieren und die leider viel zu selten zu Erfolgen verwandelt werden. So wie bei der Samtweich AG, lesen Sie mal, was dort gerade Katastrophales passiert ist.<\/p>\n
Wie konnte das passieren?<\/b><\/p>\n
Frau Schmidt zuckt erschrocken zusammen, als Thomas Schr\u00f6der, ihr Chef, mit der flachen Hand auf den Tisch haut. Drei Sekunden sp\u00e4ter rei\u00dft er die T\u00fcr auf und st\u00fcrzt mit hochrotem Kopf an ihr vorbei, zur T\u00fcr hinaus in die Produktionshalle. \u201eEtwas ganz Schlimmes muss passiert sein\u201c, denkt sie noch, \u201e sonst w\u00e4r er nicht so\u201c. Und richtig, eine Stunde sp\u00e4ter wei\u00df es die ganze Firma. Die Drogeriekette MyWay hat festgestellt, dass in der letzten Lieferung des Deodorants Sky der Duftstoff fehlt. Weitere Recherchen ergaben, dass der Produktionsfehler in der Schicht vom 27.02. passiert sein muss.<\/p>\n
Thomas Schr\u00f6der kocht innerlich, als er zwei Stunden sp\u00e4ter mit den Schichtleitern zusammen sitzt. \u201eIch brauche Ihnen wohl nicht zu sagen, dass so etwas eigentlich nicht passieren darf\u201c startet er seine Standpauke. F\u00fcnf Schichtleiter blicken peinlich ber\u00fchrt zur Seite, w\u00e4hrend ihr Chef aufgeregte Kreise um den Konferenztisch zieht. \u201eAber eines kann ich Ihnen versichern, das wird Konsequenzen haben. Und damit Sie sehen, wie ernst ich es meine, k\u00fcndige ich jetzt schon mal an, jeden von Ihnen einzeln zu befragen. Ich will einen l\u00fcckenlosen Bericht, und zwar bis sp\u00e4testens morgen fr\u00fch. Ich will\u00a0 jeden Produktionsablauf zwischen dem 26. und 28. Februar bis ins Kleinste dokumentiert sehen.\u201c Klaus Koch ist der einzige, der sich traut, eine Frage zu stellen: \u201e Aber Chef, wie sollen wir das anstellen, der Laden l\u00e4uft doch nebenbei weiter. In drei Stunden ist die Schicht zu Ende, das schaffe ich niemals.\u201c<\/p>\n
Da haut Thomas Schr\u00f6der zum zweiten Mal auf den Tisch. Dieses Mal noch lauter als vorher. \u201eDas ist mir v\u00f6llig wurscht\u201c, br\u00fcllt er, \u201eund wenn Sie die ganze Nacht hier bleiben. Morgen fr\u00fch um Punkt acht will ich die Berichte auf meinem Schreibtisch sehen. Ansonsten werden hier K\u00f6pfe rollen!\u201c<\/p>\n
Glauben Sie, Thomas Schr\u00f6der wird jemals herausbekommen, was in der Produktion schief gelaufen ist? Ich glaube nicht. Im Gegenteil, seine Schichtf\u00fchrer werden alles daran setzen, den Fehler zu vertuschen. Weil sie ihren Kopf nicht durch die Produktionshalle rollen sehen wollen.<\/p>\n
Nat\u00fcrlich ist es verst\u00e4ndlich, dass Thomas auf hundertachtzig ist. Schlie\u00dflich muss er f\u00fcr den Fehler gerade stehen. Doch er muss sich entscheiden: will er sich abreagieren oder will er die Fehlerquelle finden? L\u00e4sst er seine Wut an seinen Mitarbeitern aus, werden sie nicht offen mit ihm \u00fcber die Ursachen reden. Deshalb wird genau der gleiche Fehler beim n\u00e4chsten Mal wieder passieren. Weil sich keiner mit der Ursache besch\u00e4ftigt hat und niemand die Chance hatte, aus diesem Fehler zu lernen.<\/p>\n
Denn dazu sind die Fehler ja eigentlich da. So war es schon immer in der Geschichte der Menschheit: nur weil wir Fehler gemacht haben und aus diesen Fehlern gelernt haben, sind wir so hochentwickelt. Davon mehr im n\u00e4chsten Abschnitt.\u00a0<\/b><\/p>\n
Irren ist menschlich<\/b> und wichtig<\/b><\/p>\n
Das sagt auch die Hirnforschung. Wissenschaftler wie zum Beispiel Prof. Dr. Gerald H\u00fcther behaupten, dass unser Gehirn sich nur deshalb so pr\u00e4chtig entwickelt hat, weil Generationen von Vorfahren Fehler gemacht haben. Nur aufgrund von Fehlentwicklungen wurden wichtige Lern- und Anpassungsprozesse in Gang gesetzt.<\/p>\n
Denn vor Millionen von Jahren konnten sich zun\u00e4chst nur diejenigen Lebewesen durchsetzen, die ihre F\u00e4higkeiten spezialisierten. Einige konnten dem Feind besser durch Wegfliegen entkommen, andere konnten schnell weglaufen und einige hatten die perfekte Tarnfarbe um sich zu verstecken. So konnten diese Spezialisten Lebensraum-Nischen besetzten, aus denen sie keiner vertrieb. Und dann gab es einige, die den Anschluss verpasst haben, die den Fehler machten, sich nicht zu spezialisieren. Das waren unsere Vorfahren. Ringsherum waren pl\u00f6tzlich alle Nischenpl\u00e4tze mit Spezialisten besetzt. Also besetzten die \u00dcbriggebliebenen einen Lebensraum, in dem sie alles k\u00f6nnen mussten: sehen, riechen, weglaufen, klettern und noch mehr.<\/p>\n
Diese Lebewesen, unsere Vorfahren, die den Wettbewerb eigentlich verloren hatten bekamen als einzige die Chance, ein Gehirn zu entwickeln, das f\u00fcr m\u00f6glichst viele M\u00f6glichkeiten offen war. Sie mussten sich anstrengen, um ihre Probleme in den Griff zu bekommen<\/p>\n
Die anderen, die sich in ihrer Nische perfekt eingerichtet hatten, blieben in ihrer Entwicklung stehen. Es gab ja keine Herausforderung mehr.<\/p>\n
Heutzutage ist es nicht anders. Der Mensch und sein Gehirn m\u00fcssen sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndern, um sich optimal anzupassen. Und genau in dem \u00dcbergang zwischen \u201ees funktioniert ja noch alles\u201c bis zu \u201ejetzt m\u00fcssen wir aber was anders machen\u201c passiert ein Fehler, vielleicht sogar ein gravierender mit schlimmen Folgen. Nur deswegen lernen wir etwas Neues dazu, weil etwas schief geht.<\/p>\n
Was falsch daran ist, alles richtig zu machen<\/b><\/p>\n
Vielleicht wei\u00df Thomas Schr\u00f6der sogar, dass es falsch ist, seine Mitarbeiter unter Druck zu setzen. Aber er kann eben nicht anders. Seine Wut ist so gro\u00df, dass er sie unbedingt loswerden muss.<\/p>\n
Ich glaube, dass hier das eigentliche Problem liegt: dass Fehler passieren, ist uns bewusst, aber wie man so damit umgeht, dass man aus ihnen lernt, dass wissen viele nicht. Weil nicht dar\u00fcber geredet wird.<\/p>\n
Viele Menschen haben keine Ahnung, welche Fehler ihr Chef toleriert und welche nicht. Da tut man lieber so, als w\u00fcrde man alles richtig machen. Das ist immer noch besser als bl\u00f6d da zu stehen und sich schlecht zu f\u00fchlen.<\/p>\n
Wer etwas falsch macht, sch\u00e4mt sich n\u00e4mlich und wird deswegen w\u00fctend, traurig oder resigniert. Kein Mensch freut sich, wenn ihm etwas misslingt.<\/p>\n
Was w\u00e4re also, wenn man sich nicht sch\u00e4men und verstecken m\u00fcsste, wenn man was falsch macht? Wir h\u00e4tten die Chance unmittelbar aus dem Fehler zu lernen. Ohne die Umwege \u00fcber Wut, \u00c4rger, Scham und unn\u00f6tige Beschuldigungen durchzumachen.<\/p>\n
Regelm\u00e4\u00dfige psychologische Untersuchungen des Gallup Instituts zeigen, dass Teams, die in einer Atmosph\u00e4re von Unterst\u00fctzung und Offenheit arbeiten, schneller mit schwierigen Ver\u00e4nderungsumst\u00e4nden fertig werden als Teams, die unter starkem sozialen Druck und starker sozialer Kontrolle stehen.<\/p>\n
Wenn also in Ihrem Team etwas richtig schief l\u00e4uft, sollten Sie als Vorgesetzter oder Kollege zuallererst daf\u00fcr sorgen, dass die Fehlerquellen in einer ruhigen, respektvollen Atmosph\u00e4re analysiert werden k\u00f6nnen. Schaffen Sie einen Rahmen, in dem Fehler erw\u00fcnscht sind. Damit sie am Ende zu einem Erfolg vergoldet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Der folgende Abschnitt zeigt, wie das geht.<\/p>\n
Fehler vergolden<\/b><\/p>\n
Drehen wir mal die Uhr wieder zur\u00fcck. Es ist Mittwochmorgen und Thomas Schr\u00f6der hat gerade erfahren, dass in seiner Linie ein grober Produktionsfehler aufgetreten ist. Sie wissen schon, der fehlende Duftstoff.<\/p>\n
Am besten beh\u00e4lt er beim Analysieren jetzt beides im Blick: die Fehlersuche und die positive Fehler-Such-Atmosph\u00e4re.<\/p>\n
Schauen Sie, wie der Fehler-Regulierungs-Kreis in Tabelle 2.1.1. die unterschiedlichen Phasen einer Fehleranalyse beschreibt. In der Spalte ganz rechts sehen Sie auch,\u00a0 welche Gef\u00fchle dabei hochkommen.\u00a0<\/b><\/p>\n
Der Fehler-Regulierungs-Kreis<\/b>\u00a0<\/b><\/p>\n Thema<\/b><\/p>\n<\/td>\n Gef\u00fchl<\/b><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n Eine vertrauensvolle Atmosph\u00e4re hilft, aus Fehlern zu lernen<\/i><\/b><\/p>\n Thomas Schr\u00f6der hat alle Schichtleiter zusammengetrommelt. Er m\u00f6chte wissen, was am 27.02. schief gelaufen ist. Er sagt: \u201e Leute, wir m\u00fcssen so schnell wie m\u00f6glich herausbekommen, was da passiert ist. Ich wei\u00df, dass Ihr alle gewissenhaft seid. Trotzdem ist in irgendeiner Schicht ein gravierender Fehler passiert. Auch wenn das eigentlich nicht vorkommen sollte, wei\u00df ich, dass so etwas passieren kann. Lasst uns jetzt gemeinsam dran arbeiten, das in Zukunft zu vermeiden. Ich brauche jetzt Eure Hilfe.\u201c<\/p>\n In Phase 1 sagt Thomas Schr\u00f6der klipp und klar, worauf es ihm ankommt: den Fehler zu suchen, nicht den Schuldigen zu finden. Durch seine Wortwahl gelingt es ihm, seine Mitarbeiter zum Mitsuchen zu motivieren.<\/p>\n Phase 2: \u201eZun\u00e4chst einmal m\u00fcssen wir herausbekommen, was da im Einzelnen gelaufen ist. <\/b>Bitte geht alle Dokumentationen noch einmal durch. Morgen fr\u00fch um 09.00 m\u00f6chte ich mich zusammen mit euch hinsetzen, um alles durchzugehen. Das hei\u00dft, dass ihr heute l\u00e4nger bleiben m\u00fcsst. Wenn es irgendwie geht, sollten wir heute noch rauskriegen, was in den betreffenden Schichten passiert ist. Ihr wisst, dass die Produktion erst dann weiter laufen kann, wenn wir den Fehler gefunden haben.\u201c<\/p>\n Phase 3 \u2013 einen Tag sp\u00e4ter: die Berichte zeigen deutlich, woran es gelegen hat. Aufgrund eines technischen Defekts wurde der Duftstoff nicht zugesetzt. Ungl\u00fccklicherweise hatte die Endkontrolle am 27.02. nach der Sp\u00e4tschicht nicht richtig aufgepasst. Werner, der zust\u00e4ndige Schichtleiter erinnert sich, womit das zusammenhing. Der Kollege ist kurz vorher krank geworden. In seiner Not<\/p>\n hatte Werner einen Kollegen dorthin gesetzt, der noch unerfahren ist. Sp\u00e4ter best\u00e4tigte sich: aus Unsicherheit hatte der unerfahrene Kollege sich nicht getraut Bescheid zu sagen, als die ersten Unregelm\u00e4\u00dfigkeiten auftauchten.<\/p>\n \u201e Ich bin froh, dass wir die Ursache so schnell herausgefunden haben. Danke an euch alle, dass ihr mitgearbeitet habt. Danke Werner, dass du so offen warst. Wir haben dadurch viel Zeit gespart. Lasst uns jetzt nachdenken, wie wir so etwas in Zukunft vermeiden k\u00f6nnen. Habt ihr Vorschl\u00e4ge?\u201c<\/p>\n In Phase 3 best\u00e4rkt Thomas seine Mitarbeiter in ihrer Offenheit und in ihrem Mut. Er bleibt sachlich, vermeidet unn\u00f6tige Vorw\u00fcrfe und richtet den Blick so schnell wie m\u00f6glich nach vorne. Thomas legt Wert darauf, dass alle gemeinsam \u00fcber eine neue L\u00f6sung nachdenken.<\/p>\n Zwei Wochen sp\u00e4ter, Phase 4: das Team hat mittlerweile erste Erfahrungen mit der Neuregelung des End-Pr\u00fcfverfahrens gemacht. Hier gilt nun ein konsequentes Vier-Augen-Prinzip. Thomas ermutigt die Schichtf\u00fchrer, offen f\u00fcr neue Erfahrungen zu sein und kritisch zu \u00fcberpr\u00fcfen, was funktioniert und was nicht. Klaus Koch berichtet: \u201eAlso bei mir in der Schicht l\u00e4uft es mittlerweile ganz gut. Wichtig ist vor allem, dass die beiden Kollegen, die nun gemeinsam die Endkontrolle machen, sich auch vertrauen. Wir haben besprochen, dass es nicht darum geht, sich kontrolliert und bevormundet zu f\u00fchlen. Daher setze ich im Moment immer zwei Kollegen zusammen, die sich gut verstehen. Sonst k\u00f6nnte es \u00c4rger geben und dann besteht wieder die Gefahr, dass Unsicherheiten nicht zur Sprache kommen.\u201c<\/p>\n Phase 5: Auch wenn bis jetzt alles gut gelaufen ist, sollten Sie sich abschlie\u00dfend mit allen zusammensetzen, die bei der Fehler-Analyse beteiligt waren. Nun ist es wichtig, entweder den Erfolg gemeinsam zu feiern oder festzustellen, das der Fehler noch immer nicht behoben ist und alles nochmal von vorne losgehen muss. Freuen Sie sich mit allen, wenn Sie jetzt schon erfolgreich waren, falls nicht, versuchen Sie sachlich zu bleiben und lassen Sie sich nicht entmutigen.<\/p>\n Viele Menschen fragen sich, ob man die Fehlerquote im Betrieb nicht erh\u00f6ht, wenn man als F\u00fchrungskraft nachsichtig und tolerant mit Fehlern umgeht. Einige bef\u00fcrchten, dass sich keiner mehr richtig anstrengt, wenn Fehler machen keine negativen Konsequenzen hat. Vielleicht ist Ihnen dieser Gedanke auch durch den Kopf gegangen, w\u00e4hrend Sie dieses Kapitel gelesen haben.<\/p>\n Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die meisten Menschen sehr selbstkritisch im Umgang mit eigenen Fehlern sind. Der eigene innere Kritiker schimpft schon laut genug, da\u00a0 brauchen die wenigsten auch noch einen \u00e4u\u00dferen strengen Kritiker.<\/p>\n Aber vielleicht beobachten Sie sich einmal selbst: wie reagieren Sie, wenn Sie von Kollegen oder von Ihrem Chef wegen eines Fehlers scharf kritisiert werden? Und wie reagieren Sie, wenn jemand Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Ihren Fehler zeigt, werden Sie dann nachl\u00e4ssig?<\/p>\n \u00dcbrigens, erst 1880 stellte sich heraus, dass sich William Sewalds Fehlentscheidung in einen grandiosen Erfolg verwandelt hatte.\u00a0 In Alaska wurde nicht nur Gold entdeckt, sondern sp\u00e4ter auch Kupferminen und andere Bodensch\u00e4tze.<\/p>\n Manchmal braucht man eben etwas Zeit, bis aus einem Fehler ein Erfolg werden darf.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Am 30. M\u00e4rz 1867 unterzeichnete der damalige amerikanische Au\u00dfenminister William Sewald einen Kaufvertrag, den die Welt\u00f6ffentlichkeit wenig sp\u00e4ter als \u201eSewards Dummheit\u201c verspottete. Sewald hatte f\u00fcr gerade mal 7,2 Millionen Dollar dem Russischen Reich einen ganzen Erdteil abgekauft. 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\n \u00a0<\/b><\/td>\n \n \n \n Phase 1:<\/b><\/td>\n Fehler erkennen<\/td>\n \u201eIch habe versagt\u201c\u201eIch sch\u00e4me mich\u201c\u201eIch bin sauer auf mich\u201c<\/td>\n<\/tr>\n \n Phase 2:<\/b><\/td>\n Fehler analysieren<\/td>\n K\u00fchler KopfKlarer Verstand<\/td>\n<\/tr>\n \n Phase 3:<\/b><\/td>\n Neu planen<\/td>\n MutHoffnungZuversicht<\/td>\n<\/tr>\n \n Phase 4:<\/b><\/td>\n Das Neue umsetzen<\/td>\n Spa\u00dfUnsicherheit<\/td>\n<\/tr>\n \n Phase 5:<\/b><\/td>\n Ergebnisse messen<\/td>\n K\u00fchler KopfKlarer Verstand<\/td>\n<\/tr>\n \n Evtl. zur\u00fcck in Phase 1<\/b><\/td>\n \u00a0<\/b><\/td>\n \u00a0<\/b><\/td>\n<\/tr>\n \n Bei Erfolg: Phase der perfekten Performance<\/b><\/td>\n \u00a0<\/b><\/td>\n \u00a0<\/b><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n